Hace unos días hablaba de un sistema que hemos comenzado a utilizar en nuestra empresa para ayudar a los equipos comerciales a alcanzar sus objetivos: el Análisis Rosa.

El análisis ROSA es un sistema sencillo, práctico y muy útil para llevar acabo estrategias que nos permitan corregir aquello que estamos haciendo mal y ayudar a nuestro equipo a mejorar y obtener mejores resultados.

Nuestro modelo de ventas es, en ocasiones, un tanto complejo al aunar, en un mismo concepto, la profesionalización de una red de ventas externa con el sentido de permanencia y la pasión que se puede llegar a sentir con la marca.

Es por ello que en ocasiones sea difícil encontrar la fórmula que hace a nuestros equipos verdaderos monstruos de la venta.

Esto os lo cuento para poneros en situación de una reciente conversación con un compañero sobre cómo lograr cumplir con los objetivos de ventas que tenía.

El modelo de ventas de Thermomix se basa en controlar la actividad semanal de los equipos comerciales. Como el resto de las empresas, tenemos unos objetivos de venta mensual, pero para facilitar la labor a nuestra red de ventas, estos objetivos se dividen a su vez en objetivos mensuales, por equipos y luego por individuo.

Pero las ventas no vienen solas. Es muy raro que la gente te vaya parando por la calle y te diga «¿qué vendes?¿Thermomix? Que bueno, porque es justo lo que estaba buscando, me llevo media docena». Todos los que hemos sido comerciales en algún momento sabemos que debemos luchar por una venta y es en este paso donde centramos nuestros esfuerzos.

En nuestro caso, tenemos definido que para lograr una venta debemos llevar a cabo 2 demostraciones (ratio de conversión). Así que sencillo, si tengo un equipo con un objetivo de 50 ventas al mes, debo realizar 100 demostraciones de mi producto (o visitas comerciales). Si llevamos un control semanal de nuestra actividad, en un mes de cuatro semanas supone que debemos realizar 25 demostraciones o visitas comerciales. Y si tenemos un equipo de 5 personas, cada uno debe realizar 5 visitas a lo largo de la semana.

Hasta aquí todo sencillo ¿verdad?

Nuestra realidad en la venta

Lo que pasa es que no siempre tenemos las visitas que hemos programado. El cliente nos puede cancelar, o por temas de tráfico u otras razones no hemos podido llegar. Puede pasar que cuando hemos llegado, le surgió un imprevisto a nuestro cliente y no pudimos llevar a cabo la reunión o demostración… y así un largo etc de excusas que solemos poner, o nos suelen poner, para justificar que no hemos llegado a nuestro objetivo de ventas.

Por ello, cuando analizamos nuestra realidad, nos damos cuenta que no cumplimos con el objetivo que se nos había fijado aun cuando habíamos planificado nuestra semana y todo parecía que iba a salir perfecto.

El índice de cancelación o de efectividad

Aquí es donde entra en juego nuestro índice de efectividad (podemos decir de cancelación para que no se sientan mal nuestros equipos). Si analizamos la realidad de nuestro trabajo es que, al final, de las 5 visitas que tenía que hacer cada miembro del equipo, llevaron a cabo 3.5 visitas. Las 1.5 visitas faltantes, por comercial, se pueden deber a los más variopintos motivos, que también tendremos que analizar, pero no es el objetivo ahora.

Con estas cifras, obtenemos que nuestro ratio de efectividad es del 70%. Si queremos alcanzar el objetivo de ventas semanal, debemos aplicar este ratio a nuestros números, por lo que para lograr 50 ventas al mes, tendremos que realizar 100 visitas divido por nuestro ratio de efectividad, o lo que es lo mismo 143 visitas. Lo que nos daría 36 visitas a la semana y algo más de 7 visitas semanales por comercial.

¿Fácil de entender verdad? Aquí un resumen:

Con este objetivo comercial, podemos luego analizarlo semanalmente, por equipos, de forma individual o como mejor se ajuste a nuestras necesidades.

Variaciones en el ratio de conversión

Otro de los problemas a los que nos enfrentamos es que nuestros equipos comerciales tienen a ser algo heterogéneos a la hora de lograr sus resultados. Tenemos a quien logra prácticamente cerrar una venta mientras está de vacaciones tomándose una caña en un bar, a quien necesita cinco visitas para cerrar su primera venta.

Esto nos da un RE (ratio de efectividad) diferente para cada miembro del equipo, por lo que nuestro cálculo debe ajustarse de forma individual para lograr así el objetivo previsto.

La importancia del seguimiento

Podemos hacer todos los cálculos que queramos, asegurar que llegaremos a nuestro número este mes, que no fallaremos, pero si no hacemos un buen seguimiento de nuestro equipo (las acciones) no servirá para nada.

Esto no quiere decir que debamos estar encima de nuestro equipo todo el día. Tenemos otras cosas que hacer y, además, no permitiremos que trabajen de forma adecuada. Pero sí es importante asegurarnos que nuestra equipo comercial está haciendo el trabajo que se comprometieron a hacer.

Otra parte importante del seguimiento es, como comentaba más arriba, conocer a cada uno de los miembros de nuestro equipo para poder corregir aquello que están haciendo mal o ver lo que están haciendo bien para compartirlo con los demás. Si alguien necesita 4 visitas a posibles clientes para cerrar una venta, seguramente necesitará nuestro apoyo. Si tenemos el caso contrario y un miembro del equipo logra una venta por visita, ¿qué está haciendo para que el resto del equipo pueda hacer lo mismo?

Tener los números correctos

La verdad es que es mucho más fácil creernos los datos que nos da nuestro equipo. Al final, todo el mundo sabe algo de matemáticas y puede darte un número que cuadre con la tónica general. Pero debemos conocer a cada uno para saber en qué condiciones funcionan de forma individual para validar sus números antes de sumarlos a nuestro total.

Pongamos un ejemplo. Somos una empresa logística y vendemos nuestros servicios operativos y de almacén a nuestros clientes. Tenemos tres comerciales: Juan, María y Diego. Juan lleva menos tiempo en la compañía y le cancelan cerca de la mitad de sus visitas, mientras que María y Diego, con más experiencia, se mueven siempre en torno al 70% que habíamos fijado antes. Como es lógico, Juan tienen un ratio de conversión mayor, de 3, mientas que María tiene un ratio de conversión de 1.8 y Diego de 2.1. Recordar que cuanto menor es nuestro ratio de conversión, mejor, pues nos indica el número de visitas que necesitamos para lograr una venta.

Si el equipo tiene un objetivo de 15 ventas al mes, haciendo una distribución de las mismas de forma equilibrada obtendríamos la siguiente tabla de seguimiento comercial:

	RE	RC	Objetivo	Visitas
Juan	50%	3	5	30
María	75%	1.8	5	12
Diego	75%	2.1	5	14
Total	67%	2.3	15	19

Sin embargo, no parece muy lógico que si Juan lleva poco tiempo en la compañía logre hacer 30 visitas a clientes. Posiblemente aun no tenga ni 20 clientes… Lo más lógico es hacer un reparto de los objetivos en función de las capacidades de cada uno. Una tabla como la siguiente sería más adecuada:

	RE	RC	Objetivo	Visitas
Juan	50%	3	3	18
María	75%	1.8	8	19
Diego	75%	2.1	7	20
Total	67%	2.3	18	19

Si os dais cuenta, logrando el mismo ratio de visitas por vendedor, logramos un mayor objetivo de ventas, simplemente haciendo un ajuste en función de las capacidades de nuestro equipo. Esto nos da prácticamente 5 visitas a la semana por comercial, o lo que es lo mismo, 1 visita al día. Un objetivo alcanzable prácticamente para todos. Nuestro promedio de efectividad (recordar que nos da el ratio de visitas que no hemos logrado frente a lo planeado) en la empresa es del 67%. Decrece un poco sobre nuestro estándar al tener a una persona nueva en el equipo. Pasa lo mismo con nuestro ratio de conversión, que pasa a 2.3, pero vemos cómo cada miembro de nuestro equipo tiene resultados diferentes al resto.

Apliquemos el análisis inverso

Vamos a complicar las cosas un poco. Os propongo hacerlo al revés. Normalmente, cuando tenemos un equipo comercial maduro, es el propio equipo quienes nos comparten sus objetivos parciales, vamos a decir semanales, con los que esperan lograr el objetivo mensual/trimestral/semestral… que les hemos fijado.

Nuestro trabajo consiste aquí en determinar si con sus objetivos parciales lograrán el objetivo final fijado. En nuestro caso, siguiendo con el ejemplo, cuando hablemos con Juan nos tendrá que explicar cómo va a lograr sus 3 ventas. Si nos dice menos de 5 visitas a la semana, no va a llegar al objetivo. Lo mismo pasará con María y con Diego.

La diferencia, es que con los miembros más jóvenes del equipo tendremos que hacer un seguimiento más intenso: ¿qué visitas tienes planeadas?¿con quién te vas a ver?¿cuál es el objetivo de la reunión?¿cuál ha sido el resultado de la reunión?¿cuándo será la próxima visita?

Pero cuando hablemos con María o con Diego, sabemos que normalmente son muy efectivos en sus reuniones, por lo que nuestro seguimiento tiende a ser más relajado. Nos podemos preocupar por detalles del cliente en donde podamos aportar algo o incluso si vemos oportunidades de vender más.

De esta manera, logramos que el equipo se sienta más involucrado, pues no les estamos imponiendo un objetivo constantemente. Ellos saben cuál es su objetivo, pero semana a semana simplemente les acompañamos y guiamos para asegurarnos que lo logren. Si mantenemos estas estadísticas actualizadas, veremos cómo evoluciona cada miembro del equipo y podemos ir ajustando nuestros números. También sabremos cuando alguien nos da una cifra de ventas que está fuera de sus posibilidades y podemos hacer estimaciones más realistas y ajustadas al potencial del equipo. Al final, nosotros también tenemos un jefe que nos exigirá unos resultados… y seguramente aplicará la misma fórmula con nosotros. O peor… no aplicará nada y nos tendremos que ver solos ante nuestro objetivo.