Muchas empresas se centran demasiado en los resultados sin mirar en cómo quieren llegar a ellos, aunque internamente piensen lo contrario y digan que se preocupan en lograr los objetivos de ventas.

A lo largo de los años he vivido diferentes experiencias en múltiples empresas, cada una con sus propias características, sus cosas buenas y sus cosas malas. Mi paso por el mundo de la banca me permitió entender el negocio centrado en los números y en la cuenta de resultados. Un cliente debe ser rentable y si no lo es… pues o bien lo hacemos rentable o bien mejor que no sea rentable en cualquier otro banco. Así de duro y así de crudo, pero funciona.

Los clientes deben ser rentables

Parece una tontería decir esto, pero es cierto y muchas veces se nos olvida: los clientes deben ser rentables para la empresa. De nada nos sirve tener un millón de clientes si el coste operacional es luego más alto que el beneficio que nos aportan. Debemos lograr estrategias que hagan que nuestros clientes sean rentables para nosotros, puesto que en el fondo beneficia tanto al cliente como a la empresa. Por un lado, si el cliente nos ha escogido para satisfacer una necesidad es que le gustan nuestros productos y/o servicios y, por norma general, querrá seguir comprando. Y por otro lado, nosotros querremos que siga comprando pero también queremos ganar dinero con ello, o dejaremos de vender y/o prestar el servicio.

Con esto no quiero que se me mal interprete. El hecho de buscar clientes rentables no significa que no prestemos un servicio de calidad y una óptima experiencia cliente. Recordad que ya hablamos de la importancia de ciertos indicadores sobre la satisfacción del cliente, como puede ser el NPS (Net Promoter Score).

Además, la satisfacción del cliente suele ir de la mano con la rentabilidad del mismo. Cuanto más satisfecho están nuestros clientes más rentables suelen ser para la compañía gracias a que tienden a aumentar su ratio de recomendación y su porcentaje de repetición de compra.

El indicador o KPI como termómetro de nuestras ventas

Los indicadores son importantes para nuestro negocio, en la gran parte de las empresas se habla de los KPIs o «Keep Performance Indicators» (en español Indicadores Clave de Desempeño) aunque no muchas veces se sabe como utilizarlos. Son muchos los jefes que piensan sólo en ventas y en previsiones de venta, dejando de lado muchos puntos intermedios que nos pueden servir para prever de forma más exhaustiva como irán nuestros resultados a medio plazo.

Los clientes deben ser rentables para la empresa.

Hace años un compañero de trabajo me comentó «me alegra ver que estás mejorando». A lo que yo le respondo «pero si no estoy mejorando, mis ventas no han subido». Su respuesta fue sencilla y sincera, algo que se me quedó grabado y he venido aplicando desde entonces: «tus ventas no, pero he visto que hay muchas nuevas propuestas tuyas encima de la mesa y verás como en breve algunas se transformarán en nuevas ventas».

Desde entonces me he venido preocupando por definir indicadores que pudieran prever los resultados de mis equipos (cuando ha sido posible) o de la empresa. Indicadores o KPIs lo más sencillos posibles pero que reflejen un comportamiento futuro sobre la evolución de la empresa. Por poner un ejemplo en mi empresa actual, Vorwerk, centrada en la venta directa, tenemos parametrizado el coste de una venta (en promedio de toda nuestra red de ventas):

• Para lograr 1 venta necesitas necesitas 2 demostraciones.
• Para lograr 1 demostración necesitas 3 seguimientos.
• Para lograr 1 seguimiento necesitas 3 llamadas.

En resumidas cuentas, para lograr una venta necesitas 18 llamadas, así que si tu objetivo mensual de ventas son 4 ventas (por hacerlo sencillo, 1 venta a la semana), necesitarás hacer en el mes 72 llamadas, 24 seguimientos y 8 demostraciones.

Para mejorar el seguimiento y los resultados, podemos hacer unos KPIs semanales que me indiquen el número de llamadas, seguimientos y demostraciones que haces, pues para lograr una venta por semana (supuestamente lo necesario para cumplir el objetivo del mes), necesitarías hacer de lunes a viernes 18 llamadas para lograr visitar a 6 clientes y que te abran la puerta 2 clientes potenciales, de los cuales, posiblemente, uno te compre el producto.

De esta forma podemos fijar unos KPIs sencillos y fáciles de entender por nuestros equipos para que realmente sean efectivos y sean capaces de seguirlos. Si elaboramos herramientas muy completas y sofisticadas, está bien para un departamento de CRM o alguien acostumbrado a la minería de datos, pero no para que una persona que su trabajo consiste en visitar clientes y muchas veces le baste con un cuaderno y un bolígrafo.

Uniendo indicadores o la matriz de resultados

Debemos tener en cuenta que sólo con KPIs no vamos a lograr el éxito de nuestra empresa, aunque sí podemos hacer una mejor estimación de como van a ir evolucionando las ventas. Para lograr mejorar nuestro negocio debemos aunar en un mismo análisis diversos índices o ratios que nos permitan analizar el comportamiento de nuestro negocio y del consumidor futuro.

De nada nos sirve aumentar el número de llamadas o propuestas presentadas a nuestros clientes si el grado de satisfacción de los mismos está bajando significativamente porque ofrecemos una mala experiencia cliente. Debemos tener claro el ciclo de vida de nuestros clientes y los puntos claves que debemos analizar para saber que estamos ofreciendo un servicio adecuado y que la probabilidad de retorno se mantiene o, si podemos, se incrementa.

La satisfacción del cliente suele ir de la mano con la rentabilidad del mismo.

Por eso en el mundo de la venta no interviene sólo el comercial que atiende al cliente, sino todos los departamentos de la empresa. Para nuestros clientes es tan importante contar con un producto de calidad, como saber que le ofrecemos unos servicios adecuados y un soporte constante. Podemos perder un cliente si nuestro departamento de cobros lo único que logra es dar dolor de cabeza a nuestros clientes cuando tienen problemas con una factura. Hay clientes que prefieren un producto más caro o de menor calidad simplemente porque el servicio que ofrecen es mejor.

Creando nuestros propios indicadores o KPIs

Para crear nuestros propios indicadores debemos tener en cuenta algunos conceptos o criterios. La metodología SMART nos ayuda a definir nuestros KPI, pues deben ser: Specific, Meausrable, Achievable, Relevant y Timely (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y a Tiempo).

• Específico: debemos tener claro qué queremos medir y no mezclar los conceptos. Por poner un ejemplo, las llamadas que hacemos a la semana.
• Medible: es algo que podamos medir de forma sencilla, sin que entren parámetros subjetivos. Volviendo al ejemplo podemos medir el número de llamadas, sin entrar en la calidad o la forma.
• Alcanzable: nuestros indicadores están ahí para lograr unos objetivos y ver que estos son factibles. No puede ser que para lograr una venta a la semana tengamos que hacer 500 llamadas, sería poco práctico y eficiente, habría que revisarlo.
• Relevante: no pidamos a nuestros equipos información que no tienen sentido y que no aporta nada al estudio. Por ejemplo preguntar si cuando llamamos nos atiende un hombre o una mujer. Puede ser interesante para otros análisis, pero no para nuestro KPI.
• A Tiempo: de nada nos sirve saber lo que pasó hace un mes para analizar las ventas que tendremos esta semana. Volvemos al mismo ejemplo: si has llamado a 20 personas este lunes, lo más probable es que esta semana logres tu venta, pero no sé lo que vas a vender esta semana en función de las llamadas que hiciste el mes pasado.

Lo mejor a la hora de crear tu propio KPI es ser flexible y probar qué funciona en tu empresa, equipo o grupo de trabajo. Cada uno debe analizar su negocio y ver donde están los puntos claves que hacen que la rueda siga funcionando. Tampoco tengas 100 indicadores diferentes que luego no sepas seguir o analizar, busca el equilibro entre el reporte y centrarte en lo que debes hacer: vender. Un indicador simplemente te ayuda a ver cómo vas, al igual que al atleta le ayuda saber cómo evoluciona en su entrenamiento, pero lo importante es luego la carrera. Aquí lo importante, al fin y al cabo, es la venta.